「マネジメントⅡ 務め、責任、実践 著 ピーター・ドラッカー 訳 有賀裕子」の内容と感想

こんにちは、すのーです!

試験が終わったので図書館から大量にビジネス書を借りてきました。

その中の一冊です。

発行日が2008年なので少々古い内容ですが、ためになることが書かれてあると思います。

マネジメントⅠと同様、ボリュームたっぷりの内容になっています。

ですが、先進国として日本の例もよく出てくるので、興味深く読めます。

では内容に入っていきます!

第15章かつてない現実

かつて無いと言っても13年前の話です。

仕事と仕事をすることというのは異なるそうです。

英語では両方ともworkですね。

では何が違うのでしょうか。

「仕事」はそれに取り組む人の外に独立して存在する「もの」に近いものなのだそうです。

仕事と遊びの本質的な違いは、仕事は人間と切り離して対象化できるという点だと書いてありました。

成果の吟味をするのが行為者ではなく、他の人である場合は仕事なのだそうです。

一方、仕事をすることは、生き物の領域に属するそうです。

マネージャーは常に仕事と働き手の両方をマネジメントしなくてはいけないのだそうです。

労組の役割とはなにか、徹底的に考えてみることは、マネジメント層の自己利益にもつながるそうです。

知識労働恐怖のもとでは生産性が上がらないのだそうです。

生産性を高めるのは働き手自身による動機づけと方向づけで、将来的には働き手のセグメント数と同じだけの人事方針が求められるそうです。

働き手の数だけマネジメントのやり方もあるってことですね。

仕事と働き手をマネジメントする上での主なテーマは以下の3つに集約されます。

1,雇い人を中心とした社会の到来

2,肉体労働者の心の持ち方と、社会的地位の変容

3,知識労働と、知識労働者の台頭

仕事の生産性を高めることがかつてなく重要になっているそうです。

第16章 仕事、労働、働き手についての知見

仕事を理解する第一歩は分析することだそうです。

分解して分析した後は生産プロセスへ統合します。

フィードバック管理も重要です。

労働には少なくとも5つの側面があるそうです。

1,生理的側面

複雑な作業は、単純な作業に分けた上でいくつもの機械で一つずつこなすのが最適なのだそうです。

人間は、持てる全てを発揮する仕事にこそふさわしいのだそうです。

そして、スピードと周期を頻繁に変えられる状況でこそ人間は最も働きやすいのだそうです。

機械はスピードと周期が一定のほうがいいですね。

仕事は画一的に、労働は人それぞれにやり方を変えるのが最善なのだそうです。

2、心理的側面

仕事は呪いであり祝福なのだそうです。

重荷だが必要って意味です。

仕事は人格の表れなのだそうです。

仕事を通していかに人間の心理的欲求を満たすかが課題とされているのだそうです。

3、社会や地域との絆を育む側面

仕事は集団の一員でありたいと言うニーズを満たすための手段なのだそうです。

仕事上の関係を通して社会や地域との強い絆を築く事ができますが、そこにどれだけ深く関わるかは自分次第でどうにでもなります。

このような事情から、男性同士、女性同士、が固まって仕事をするので男女差別が生まれやすいのだそうです。

4,経済的な側面

仕事は生計の手と同時に経済資本を生み出すのだそうです。

資本と賃金のニーズは対立し合うのだそうです。

5、組織における力関係

誰もが人間同士のの権力関係にさらされ、それによって働き手としての手腕も左右されるのだそうです。

また、この他に経済的配分についての権限を必要とする側面もあるそうです。

以上挙げた5つの側面は、別個のものですが、まとめてマネジメントする必要があるそうです。

欲求は絶対的なものではないそうです。

欲求は満たされる過程で変容していくので、欲求が満たされるにつれて動機づけの力は急速に衰え、やる気を削ぐ可能性が大きくなっていくそうです。

第17章 仕事の生産性を高める(1)仕事とプロセス

仕事の生産性を高めるには、「仕事の中身は普遍的で変化せず、技能や知識は仕事そのものではなく労働に宿っている」と理解しておかなければならないそうです。

仕事の生産性を高めるには4つのステップがあります。

1 分析

2 生産プロセスへ統合

3 指示内容などのコントロール

4 適切なツールを用意

まずはアウトプットを出発点に据えなくてはいけないそうです。

作り上げた商品を出発点に据えるみたいなことだと思います。

個別生産、画一的な大量生産、非画一的な大量生産、一貫生産の4つの生産原理があるそうです。

事業マネジメントにおいて心得ておくべき肝は以下の4つです。

1,どのシステムを用いるべきかを見極める

2、そのシステムの原則を出来る限り守る

3、可能な箇所には、より先進的なシステムを取り入れる

4、各システムを運用する上でのマネジメント要件を理解する

各生産原理の要件は以下です。

個別生産:多大なコスト

画一的な大量生産:多大な判断が設計に求められる

非画一的な大量生産:労力、生産量が必要、システムの設計と保守に高い技能が求められる

一貫生産:多額の設備投資、設計に極めて高い技能が必要

経営者やマネージャーは段階ごとに異なる原理を採用すべきと判断したなら、れぞれの段階を切り離し、互いの干渉を避けるよう努める必要があります。

第18章 仕事の生産性を高める(2)管理とツール

業務プロセスを管理する際の対象は、あくまでも仕事であって働き手ではないという点を抑えておくべきだそうです。

管理の仕方は予め決めておかなくてはならず、管理とは基本的に「例外」やすでに終わった仕事からのフィードバックをもとに行うものなのだそうです。

検査とは管理そのものではなく、管理システムの管理なのだそうです。

管理システムは、どこに管理手段を設けるべきか、その重要ポイントを示すものでなくていはいけないそうです。

ツールは大きければいいとは限らないそうです。

マネージャーが問うべきは、「この仕事を簡単にこなすための、最もシンプルで小型軽量のツールはなにか」ということなのだそうです。

警戒すべき危険は以下の2つです。

・人間が機械の一部に成り下がる

・作業グループを分断する方向にツールを用いること

解決策は以下の2つです。

・機械化の再設計

・機械科を超えてオートメーション化すること

第19章 仕事と労働その理論と現実

マグレガーという人が、X理論、Y理論というのを紹介しました。

X理論とは「大抵の人は責任を持って行動できないため、誰かが注意を払う必要がある」というものです

性悪説みたいな感じですかね。

Y理論は「人間には働きたいという欲求が有り、達成感や責任を求めてい」というものです。

こっちは性善説っぽいですよね。

人々がどのようなマネジメントを必要とするかは仕事の仕組みに応じて決まるそうです。

マネージャーが問うべきは「自分の状況にはどちらが適しており、今の状況で自分はどのように仕事と部下をマネジメントすればよいのか」ということだそうです。

X理論に基づくマネジメントは機能しないそうです。

物質的報償をアメとして用いるのを控えるとともにその役割を重視する姿勢を改めるよう努めなくてはいけないそうです。

物質的報償だとどんどん欲しくなって満足しなくなってしまいますものね。

マネージャーは仕事を成し遂げて働き手の達成意欲を満たすのが自分の務めだと、今以上に認識しなくてはならないそうです。

第20章 サクセスストーリー:日本企業、ツァイス、IBM

これらの企業は、責任をまとめ上げることを通して労働とその担い手をマネジメントした例として挙げられてました。

詳しい内容は割愛します。

第21章 責任意識の強い働き手

焦点は業務に当てなければいけないそうです。

働き手が達成感を得るためには仕事に責任を負うことが欠かせないそうです。

それには、生産的な仕事、フィードバック情報、たゆまぬ学習が求められるそうです。

3つすべてのプランニングに最初から働き手を巻き込むこが大事なのだそうです。

明確な権限関係に守られているという条件が欠かせません。

知識労働者は自分でモチベーションを見いださなければいけないそうです。

モチベーションがでないのを周りのせいにしたりせず、自分なりのモチベーションの上げかたを見出して行きたいと思います。

職場コミュニティーに関する活動の判断権と責任は共同体に一任する必要があるそうです。

リーダーになる機会を用意する必要性があるそうです。

第22章 雇用、収入、福利厚生

日本は雇用の流動性を確保するべきなのだそうです。

今(13年前)求められるのは第一に保証がなされているという事実を納得を引き出す形で明快に示すことと、第二に、流動性を手当てすることなのだそうです。

利益は従業員のために資本を充実させる目的で使用されてこそ意味をもつそうです。

福利厚生こそ、企業の収益性と働き手のニーズをうまく結びつける事のできる分野であるそうです。

福利厚生のあるべき姿は

1,受益者に対し、費用対効果が最も大きくなるように便益を与えるべき

2,最低給付水準を定めておくべき

3,福利厚生全体の負担金額を決め、その枠内で従業員の層別にニーズに合った給付をいくつか組み合わせて提供したほうが良い

4,福利厚生制度運用は、できる限り、職場コミュニティに委ねるのが望ましい

そうです。

第23章 人材こそ最大の資産である

責任を働き手にできる限り負わせるのが大事なのだそうです。

温情主義は意義を失ってきているそうです。

人事管理を怠ると組織は機能不全に陥るそうです。

人材マネジメントの本質は、人材への対処に失敗した場合にその始末をつけることにあるそうです。

人材をマネジメントするとは、働き手の強みをうまく引き出すことを意味するそうです。

まずは業務と働き手に責任を伴わせ、実績の上がる仕組みづくりをしなくてはいけないそうです。

次に、マネージャーは、部下たちを自身の「情報源」「知恵袋」として扱わなくてはいけないそうです。

適材適所の見極めが人材マネジメントの中で最も重要らしいです。

第24章 マネジメントと生活の質

マネジメント層には、社会的責任を果たすようにという要求が寄せられているそうです。

社会への影響や社会的責任については、大企業だけでなくすべての企業が、自分たちの役割をじっくり考え、目標を掲げ成果をあげなくてはいけないそうです。

第25章 社会への影響と社会的責任

会社が負う社会的責任は2種類あり、1つめは社会への行いに関わり、2つめは組織は社会のために何ができるかということに関わるそうです。

社会を健全な方向へ導くことが、経営層の自己利益につながるそうです。

不必要な影響は徹底して最小限に留めるべきなのだそうです。

理想的なのは影響を排除するための試みを利益の上がる事業機会につなげることです。

技術や社会や経済の発展、革新の影響をモニタリングすることが求められるそうです。

また、適切な規制の導入を働きかけるのも経営層の仕事なのだそうです。

そして、社会問題は事業機会なのだそうです。

ソーシャルビジネスっていいと思います。

第26章 社会的責任を縛るもの

経営者の第1の務めは、組織が役割を果たし、存在目的を達成できるようにすることであるそうです。

それが社会に対する第1の責任なのだそうです。

社会問題を解決しようとするなら、ゴールの設定や成果の測定ができる分野かどうかを検討すべきであり、ゴールの設定や成果の測定ができないならやめたほうがいいそうです。

第27章 企業と政府

企業にとって政府との関係はあらゆる関係性の中で最も重要だそうです。

重商主義立憲主義はともに時代遅れなのだそうです。

求められるのは要件なのだそうです。

要件の1つとして企業とその経営者には自律性と責任が欠かせないそうです。

政府が健全に機能することも欠かせないそうです。

世界経済と政治主権を平和的に共存させ両方が守られるような関係性を考え出すことが大事なのだそうです。

政府と企業の関係をじっくり考える事が大事なのだそうです。

第28章 何より大切なのは害を及ぼさないことーその責任のあり方である

自律性を認められ、私的な存在であることを許されるためには、職業倫理上の責任を自身に課さなくてはいけないという点が重要なのだそうです。

収入格差が最も小さいのは意外にもアメリカなのだそうです。

ジニ係数というものを考えたらそうなるのだそうです。

もう1つ重要なのは合理的な税制づくりに向けて努力することなのだそうです。

マネージャーは個人としての側面と公的な立場がせめぎ合うのでそこが倫理的課題なのだそうです。

今回のブログは以上となります!

今回紹介した本は以下です。