「マネジメントⅠ務め、責任、実践 著 ピーター・ドラッカー 訳 有賀裕子」の内容と感想

こんにちは、すのーです!

今回の本も大量に図書館から借りてきた本の内の一冊です。

全部で4部作となっています。

ドラッカー氏の関連書籍はとても多いですね。

なので、今回はその大元となっている本を読んでみました。

コンパクトサイズの本ですが、ボリュームはけっこうありました。

課題などで忙しかったこともあり、読むのに数日を要しました。

けっこう日本の事例も出てきて、褒められてたので、読んでで楽しかったです。

では内容に入っていきましょう。

イントロダクション

組織を柱とした多元的な社会で自由と尊厳を保つためには、組織に自主性と責任を

与え、高い成果を上げさせるのが唯一の方法だそうです。

ただ、そのためにはマネジメントが十分な働きをし、責任を果たすしかないそうです。

この本では、マネジメントの務めに焦点を当てています。

そして、この本にはすべてのマネージャーが知っておくべきことが書かれてあるそうです。

第1章 マネジメントの誕生

昔は自分で農業やったりすることが主流でしたが、今では組織に雇われる生き方が中心になっています。

組織がなければマネジメントは存在しえないそうです。

また、マネジメントが存在しなければ組織は成り立たないとも書いてありました。

マネジメントには専門性が求められるそうです。

企業中心の社会から多元的な社会になっていってるそうです。

しかし、企業は組織の主流ではないそうです。

公的機関なども組織といえますね。

そのような、企業以外の組織においても、マネジメントへの関心が高まっているそうです。

企業のマネジメントに焦点を絞れと書いてありました。

なぜなら、近代的な組織の先駆けとなったのは企業の組織であるからだそうです。

また、資源を割り振ったり、意思決定の結果を図ったりするための尺度を備えているのは産業界だけだからでもあるそうです。

第2章 マネジメント・ブームとその影響

イントロダクションでは、けっこうマネジメントの歴史について書かれてありますが、このブログではそのへんは割愛します。

発展途上国は発展が遅れているのではなく、マネジメントが不十分なのだそうです。

マネジメントブームの教訓としては、マネジメントは普遍的な職能ではないということが学べるそうです。

経営者の本分はマネジメントだそうです。

技能や手法ではなく、マネジメントを理解することが大切なのだそうです。

マネジメントの本質は実践らしいです。

経営者の責務は、組織が使命や存在目的を果たせるように、その舵取りをすることと、社会的変化を引き受けることなのだそうです。

マネジメントは、文化、価値観と切り離せないそうです。

社会の伝統、価値観、信条などを活かせば活かすほどマネジメントの業績が上がるそうです。

第3章 新たなる挑戦

生産性は土地、労働、資本という3つの要素全てとそのバランスによって決まるそうです。

生産性をはるか高みに引き上げるには、生産の原理を理解し、すべての作業を結びつけて生産が最大化するプロセスを生み出すことが大事なのだそうです。

また、作業と働き手の調和を図ることも大切なのだそうです。

分権性は、ふさわしい土壌があれば最善の組織原則であるそうです。

しかし、業務革新を進める組織の要求に答えるものではないそうです。

過去モデルの妥当性は低下の一途をたどっているそうです。

人材を率いていくことを学ばなければいけないそうです。

旧来のアプローチは以下です。

・慈悲や博愛に根ざしたアプローチ

・人材マネジメントを手続きとして見るアプローチ

・トラブルの予防と解決を目指すアプローチ

これに加えて、人材を資源や機会としてみるアプローチも必要なのだそうです。

公的機関を成果を上げるためのマネジメントになじませ、その種のマネジメントを実践させることこそが重要課題であるそうです。

知識労働者の生産性とは、概ね品質のことを指すそうです。

知識から生産性を引き出そうとすると、仕事の仕組みや雇用や昇進、組織などのあり方を大元から変えることになるそうです。

知識労働者が生産性を上げるには、自分をわきまえ、自分自身でプランニングを行う力を身に着けなければならないそうです。

企業マネジメントには、国際性が求められているそうです。

マネジメントとは文化であり、理念や信条の体系なのであるそうです。

そしてまた、世の中の理念や信条を創造へとつなげる手段でもあるそうです。

また、マネジメントとは科学であると同時に人間についての学問分野でもあるそうです。

そして、客観的に検証可能な事実の表明であると同時に、信条や考え、見聞などをまとめたものであるそうです。

マネジメントへのニーズと文化の多様性、両方のニーズを個々の組織やマネジメントにおいてどう調和させるかを学ばなくてはいけないそうです。

企業は生活の質向上を事業機会と捉え、利益の源泉にしなくてはいけないそうです。

発展を成し遂げる上では、経済的な富よりもむしろ人間の活力や熱意が重要になるそうです。

それらを生み出し、方向づけを行うのはマネジメントの務めなのだそうです。

マネジメントは生活の水準と質を支える役割を増していくそうです。

第1部 マネジメントの務め

第4章 マネジメントの諸側面

企業は目的ではなく手段なのだそうです。

企業については、「何をなすべきか、何が務めなのか」を問うべきであるそうです。

企業マネジメントは経済活を第1に据えなくてはならないそうです。

 

マネジメント3つの務めは以下です。

・組織の具体的な目的と使命を果たす。

・業務の生産性を上げ、働き手に達成感を得させること

・社会への影響や社会的責任への対処

2番めを達成するためには、人的資源を生身の人間として捉えなければいけないそうです。

マネジメントの意思決定には現在と将来の橋渡し役としての性質があるそうです。

経営資源を最適化するためには、効果に注目すべきなのだそうです。

効果が成功の土台であるのに対し、効率は成功を遂げたあとに生き残っていくための最低限の条件なのだそうです。

マネージャーが既存事業を運営する上で第1に果たすべき仕事は、ごく一部の価値ある中核業務から、潜在的な効果を引き出し、その周辺にある大量の業務の影響力を和らげることだそうです。

第2の務めは、事業の潜在力を余すところなく引き出す方向へ、常に少しでも近づくことだそうです。

新規事業を開拓するという務めの本質は、事業を長く存続させることであり、それを成し遂げられるかどうかがまさにマネジメントの究極の試金石なのではないだろうかと書かれてあります。

経営者の仕事、マネジメントの職務や組織は自己充足的なものではなく、果たすべき務めによって決まり、形作られるそうです。

第5章 企業のマネジメント:シアーズローバックの事例

この本では失敗事例ではなく成功事例が取り上げられます。

何を避けるべきかを学ぶより何をするべきかを学んだほうがより多くを得られるからだそうです。

シアーズは人口動態の変化に合わせて幾度となく市場を定め直したそうでうす。

何が正しい答えであるかは結果が出る前には決してわからないそうです。

正しい答えは明晰さや直感から生まれるものではないそうです。

適切な問いかけをするには、企業とはなにか、自社の本質はなにかを真剣に、体系的に理解しようと務めなくてはならないそうです。

第6章 企業とはなにか

企業は利益によって定義したり、証明することは出来ないそうです。

利益は正当性を検証するための材料なのだそうです。

あらゆる企業にとっての第1の試金石は利潤を最大化できるかどうかではなく十分な利益を上げているかどうかであるそうです。

社会に貢献するには高い収益性の実現が欠かせないそうです。

企業の目的として妥当なのは顧客を生み出すことなのだそうです。

企業とはなにかを決めるのは顧客なのだそうです。

企業の主な役割はマーケティングイノベーションだそうです。

マーケティングへの関心や責任は、社内のすべての分野で共有しなくてはいけないそうです。

真のマーケティングとは、買い手及びその人口動態、現状、ニーズを出発点とするものらしいです。

販売とマーケティングは好対照をなすそうです。

イノベーションを実現するのは、個別の職能に閉じない全社の仕事だそうです。

生産性は知識、時間、製品ミックスが重要な役割を果たすそうです。

以上の他にも重要な要素があり、それをプロセス・ミックスと筆者は呼んでいるそうです。

利益は経済や社会にとって必要なものであり、釈明など不要なのだそうです。

利益を得たからと言って申し訳無さを感じる必要はないわけですね!

第7章 企業の目的と使命

鋭い洞察に裏打ちされた明快で簡潔な理論を携えていることこそ、企業を真の繁栄へと導く条件なのだそうです。

組織は戦略に従うそうです。

戦略を定めるためには、「自社の事業はなにか、何であるべきか」を押さえて置かなければいけないそうです。

ただ、この問いの答えは寿命が10年がせいぜいらしいです。

その問の答えを導くのに、意見の相違はむしろ必要とされるそうです。

また、意見よりも手法が重要なのだそうです。

また、「顧客は誰か」という問いも必須なのだそうです。

そして、「顧客はどこにいるか」という問いも大きな意味を持つそうです。

「顧客は何に対価を支払うのか」、「何が顧客にとっての価値か」という問いも重要なのだそうです。

最後の問いは、必ず顧客に問いかけるべきなのだそうです。

不合理な消費者などいないらしいです。

価格は価値の本質ではなく、副次的な制約要因なのだそうです。

また、「自社の将来の事業はなにか」「何を事業にすべきか」という問いが必要らしいです。

経営層は、「消費者のウォンツのうち、現状の製品やサービスでは満たされていないものはなにか」と自問すべきなのだそうです。

ウォンツとは、ある商品・サービスを顧客がほしい、と考えている状態のことを指します。

参考文献:ウォンツとは何か?ニーズをウォンツに転換しよう!|用語集|リコーのマーケティング

また、古い事業からの撤退についても計画的に進めなくてはならないそうです。

第8章 目標の威力と狙い:マークス・アンド・スペンサーの軌跡と教訓

M&Sは利益を目標ではなく要件だと捉えていたそうです。

目標の要件は以下です。

・目標は「自社の事業はなにか、将来の事業はなにか、何であるべきか」という問いをもとに決めなくてはならない。

・目標は実務に根ざしていなければいけない

・目標は、経営資源や努力を特定分野に集中するのに役立たなくてはならない

・目標は1つではなく、複数であるべきである

・企業の生き残りを左右するすべての分野に目標を設ける必要がある

目標は企業の基本的戦略なのだそうです。

目標は主要な8分野である以下には定めなくてはいけないそうです。

マーケティング

イノベーション

・人的資源

・財務資源

・物的資源

・生産性

・社会的責任

・必要利益額

第9章 戦略、目標、優先順位、仕事の割り振り

急拡大する市場、とりわけ新しい市場においては、寡占的な状況におけるよりも、市場リーダーの分は悪いそうです。

なぜなら、1社だけが君臨すると、競争化に比べて市場の拡大が鈍るからです。

100の市場のうちの80%のシェアを独占するよりも、250の市場をもう一つの会社と半分ずつ分け合って125を取ったほうが良いですよね。

イノベーション目標を設定する上では、マネジメント層はまず、「マーケティング目標を達成するためにはどのようなイノベーションが必要か」を考えるべきなのだそうです。

第2にあらゆる事業とその活動領域における技術の進歩にもとづく動きを、今後起きそうなものを含めて評価しなくてはならないそうです。

入手できるのはこれだけである。個々から最大限の便益を引き出すためには、どのような企業を目指し、どう振る舞わなくてはいけないだろうか」という発想も求められるそうです。

生産性は経営者の腕の見せ所なのだそうです。

これを図る指標は「貢献価値」なのだそうです。

貢献価値=総売上高ー原材料やサーボスへの対価

なのだそうです。

収益性は制約要因だそうです。

目標同士の調和を図ることも大切なのだそうです。

また、優先順位をつけることも大事なのだそうです。

優先順位をつけることの大切さは、受験の時にも教えられました。

第10章 戦略的プランニング:起業家的な技能

戦略的プランニングに含まれないものを挙げていきます。

・技巧の寄せ集め

・予測ではない

・将来の判断は扱わない

・リスクを取り除く試みでも最小化しようとする試みでもない

戦略的プランニングの本質は思考と経営資源の配分なのだそうです。

手法ではなく責任なのだそうです。

将来を念頭に置きながら現在の判断を下すものなのだそうです。

予測は不可能なのだそうです。

戦略的プランニングの第一歩はあらゆる活動、製品などについて、「これまで関わっていなかったなら、新たに乗り出すだろうか」と自問することだそうです。

次のステップは、「いつ、どのような新施策に取り組むべきか」と自問することなのだそうです。

肝ようなことは

1,目標の達成に向けて、計画的に、決然と仕事をする

2,過去と決別する

3,目標の達成に向けて、これまでと違った、新しい試みを探求する

4,「必要な時期までに結果を出すためには、いつの時点で着手しなくてはいけないか」を自問する

ことだそうです。

すべてを具体的な業務に落とし込むことも大事です。

第11章 多彩な組織が支える社会

ここからは、公的機関がメインの話になってきます。

マネジメントを通して、公的機関の成果を高めるのは、不可能ではないらしいです。

公的機関と民間企業は大した違いはないらしいです。

ただ、「務め」や「理念、目標」は異なり、成果を上げるためのマネジメントでは決して小さくない開きがあるそうです。

第12章 公的機関はなぜ、成果を生まないのか

公的機関が成果をあげられないのは、企業でないかららしいです。

一生懸命努力しさえすれば、凡人でも適切に仕事をこなせるような体制を考えなければいけないそうです。

企業との違いを生むのは活動の中身ではなく収入を得る方法だそうです。

予算を使い残すと次には削られてしまうから、コストを抑えて効率的に仕事をこなそうという意欲を失っていくのですね。

第13章 例外とそこから得られる教訓

問題は、成果を出すために、成果に基づいて、経営資源が配分されるかどうかなのだそうです。

報酬を活動ぶりや成果に連動させれば、優れた活動と成果を目指そうという気運が盛り上がるそうです。

第14章 公的機関の成果を高めるマネジメント

1,何が本分か、なにを本分にすべきかを見極める必要がある

2,組織の役割や使命の定義をもとに明快な目標を導き出す

3,優先事項を検討する

4,成果の尺度を設ける

5,その尺度をもとに、取り組みへのフィードバックを行う

6,目標と成果を体系立てて精査し、もはや目的に合わなくなった目標、実現不可能になった目標を洗い出す

以上のことが大切なのだそうです。

公的機関には三種類あって、制度の根幹の運用方法はその種類によって異なるのが自然なのだそうです。

1,自然独占企業

2,予算配分を収入源とする

3,同質性を命とする組織(司法や国防など)

2は十分な競争が求められるそうです。

3の領域では自律性の高いマネジメントは実現しようがないそうです。

なので、第三者による体系的な監査を施さなくてはならないそうです。

今回のブログは以上となります!

分量が多くなりすぎるために、やむなくカットした部分もあるくらいボリュームのある一冊です。

ドラッカー氏は有名なので、一読しておくことをおすすめします。

今回紹介した本は以下です。